Questo approccio innovativo riflette la nostra visione all’avanguardia nel fornire soluzioni complete e sostenibili per le esigenze aziendali moderne.

Con l’apertura del MizuyaDesk presso le nostre sedi rafforziamo il nostro panel di servizi professionali ad alto valore aggiunto, in esclusiva per la Puglia ma con operatività in tutta Italia, e possiamo offrire ai nostri clienti una consulenza completa e personalizzata per ottimizzare le loro operazioni finanziarie, migliorare la gestione della tesoreria e della liquidità,  e massimizzare il valore dell’azienda a favore degli imprenditori, dei soci e degli stakeholders.

Inoltre, riconoscendo il crescente impatto della sostenibilità e della responsabilità sociale d’impresa nel panorama aziendale odierno, possiamo permettere ai nostri Clienti di avvalersi di competenze specifiche in materia di filantropia e sostenibilità ESG. I nostri Clienti potranno perseguire obiettivi di impatto sociale positivo, promuovere pratiche aziendali etiche e sostenibili e integrare la disciplina  ESG nella pianificazione strategica e nelle decisioni aziendali.

Con l’apertura del MizuyaDesk integriamo e potenziamo il qualificato modello di servizio che offriamo ai nostri Clienti.

Con il MizuyaDesk lo Studio Francesco Leone Commercialista si caratterizza come un vero e proprio partner strategico per tutte le aziende che desiderano affrontare in modo proattivo le sfide e le opportunità del mercato attuale.

Per ulteriori informazioni su come il nostro studio commerciale può supportare la vostra azienda nella finanza, nella tesoreria d’impresa, nella filantropia e nella sostenibilità ESG, non esitate a contattarci.

Francesco Leone

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Sin dalla sua costituzione, Formav – perseguendo le finalità statutarie – ha organizzato una serie di seminari su svariati argomenti (dalla Riforma Fornero, al Concordato Preventivo, al “primo” Jobs Act, e così via).

Con questo appuntamento, la nostra Associazione intende riprendere quel percorso, e lo fa cercando di creare reti e aprire una discussione su una delle questioni (il c.d. Codice della Crisi) che – insieme alla “Riforma Cartabia” – costituisce il tema di più stringente attualità negli studi professionali, nelle aule di giustizia, nelle imprese.

Proprio per questo, abbiamo inteso valorizzare – nella nostra proposta formativa interdisciplinare, ambiziosa, complessa ed articolata – oltre che l’Università di Bari (presente con nomi di prestigio, come il Prof. Eustachio Cardinale e la nostra concittadina Prof.ssa Daniela Caterino), anche le imprese (per il tramite, in primis, dell’Associazione degli Imprenditori Coratini, il cui Presidente Ing. Claudio Amorese ringraziamo per il prezioso contributo in termini organizzativi) e i Professionisti del territorio (oltre al sottoscritto, impegnati nelle varie relazioni, ci saranno altri Avvocati del nostro Foro, come Benny Piarulli, fondatore e già Presidente di Formav, Dario Cialdella e Michelangelo de Benedittis, oltre che valenti Commercialisti iscritti all’Ordine di Trani, come il nostro concittadino Francesco Leone e Francesco Cannone).

Gli eventi, inoltre, oltre che patrocinati dal Comune di Corato, sono stati accreditati, per la formazione professionale, dall’Odine dei Commercialisti e dall’Ordine degli Avvocati di Trani e vedono la collaborazione di importanti associazioni di categoria e importanti aziende del territorio.

Contiamo, così, di poter rendere un servizio utile a tutti noi, agli imprenditori, ai professionisti e a tutta la nostra Comunità nel suo complesso.

Qui puoi scarica il tuo invito personale :

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Mediante un percorso fatto di 3 steps :

1. ANALISI
2. DIAGNOSI
3. CURA

faremo si che il tuo business torni al sicuro e la tua azienda possa riprendere la corsa verso il successo.

Con il primo step, ANALISI, faremo un quadro della situazione della tua azienda utilizzando strumenti innovativi ed efficaci come il K-SCORE, algoritmo di analisi basato sull’intelligenza artificiale, capace di prevedere le probabilità di fallimento di un’azienda con 3 anni di anticipo e con risultati affidabili in misura superiore al famoso Z-Score di Altman.

In aggiunta al K-SCORE utilizzeremo il Misuratore degli adeguati assetti ex art.2086 c.c. ( che sono una vera bomba pronta a scoppiare sulla testa di imprenditori, manager e amministratori) per verificare se la tua azienda è conforme a quanto previsto dal codice civile e se tu amministratore sei al riparo da pesantissime responsabilità penali e civile ( potresti essere chiamato a PAGARE TU i debiti della società).

Da ultimo, con la Check List sulla Composizione Negoziata verificheremo le possibilità di risanamento in caso emergano problemi di tenuta economico finanziaria della tua azienda dopo le analisi precedenti.

Passiamo al secondo step, la DIAGNOSI: con il famoso e affidabile approccio consulenziale che utilizza il Cruscotto di Controllo basato sulla Balanced Scorecard si Kaplan e Norton (Harvard University) individueremo le cause della eventuale crisi o difficoltà della tua azienda e ti indicheremo come superarle.

Proseguiremo con la fase di CURA, che prevede la nostra assistenza continuativa per rilevare i dati, organizzare e interpretare le informazioni che estraiamo dal Cruscotto e attuare insieme la strategia per portare la tua azienda in sicurezza e puntare alla crescita.

Questo mix di tre azioni darà realmente i SUPERPOTERI alla tua azienda e ti permetterà di concentrarti con maggiore tranquillità sul tuo business per fare bene quello che è necessario: gestire al meglio la tua azienda.

Se vuoi dare i SUPERPOTERI alla tua azienda contattaci qui : abbiamo la soluzione più adatta alle tua esigenze in linea con le necessità della tua azienda.

Non aspettare perchè il mercato corre ed ogni giorno è prezioso per correre verso la sicurezza e verso il successo del tuo business!

Francesco Leone

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Per aiutarti a gestire al meglio la tua azienda ho pensato a cinque consigli da seguire e mettere in pratica, per intraprendere la strada verso il successo del tuo business.

Ecco cinque punti che possono aiutare a gestire efficacemente un’azienda.

1. Definire una visione chiara e condivisa

La definizione di una visione condivisa e di una missione aziendale sono fondamentali per orientare tutte le decisioni dell’azienda. Questo implica l’identificazione dei valori dell’azienda, degli obiettivi a lungo termine e delle strategie per raggiungerli. Una volta definita la visione, è importante comunicarla in modo chiaro a tutti i dipendenti dell’azienda, in modo che possano lavorare insieme per realizzarla.

2. Pianificare e monitorare le attività

Per gestire un’azienda in modo efficiente, è necessario pianificare e monitorare costantemente le attività. Ciò implica la definizione di obiettivi specifici e misurabili, la definizione di un piano di azione per raggiungerli e il monitoraggio costante dei risultati ottenuti. Il monitoraggio delle attività consente di identificare eventuali problemi o inefficienze e di apportare le modifiche necessarie per correggerli.

3. Investire nelle risorse umane

Il successo di un’azienda dipende in gran parte dalle persone che la compongono. Investire nelle risorse umane significa non solo selezionare e formare il personale adeguato alle esigenze dell’azienda, ma anche motivare e valorizzare i dipendenti attraverso politiche di incentivazione, formazione continua e sviluppo di carriera. In questo modo, i dipendenti dell’azienda si sentiranno parte integrante dell’organizzazione e saranno maggiormente motivati a raggiungere gli obiettivi aziendali.

4. Mantenere un controllo costante delle finanze

La gestione finanziaria è un aspetto critico per la sopravvivenza e la crescita dell’azienda. È importante mantenere un controllo costante delle finanze, monitorando le entrate e le uscite, le scadenze dei pagamenti, la gestione dei debiti e dei crediti. Una buona gestione finanziaria può evitare problemi di liquidità e garantire la sostenibilità a lungo termine dell’azienda.

5. Essere flessibili e adattabili alle sfide del mercato

Il mercato è in continua evoluzione e le aziende devono essere in grado di adattarsi rapidamente ai cambiamenti e alle nuove sfide. È importante rimanere sempre aggiornati sulle tendenze di mercato, sull’evoluzione delle tecnologie e sulle esigenze dei clienti. Essere flessibili significa anche avere la capacità di apportare modifiche alla struttura dell’azienda, alle politiche e alle strategie per affrontare le nuove sfide.

In conclusione, gestire un’azienda richiede la definizione di una visione chiara, la pianificazione e il monitoraggio costante delle attività, l’investimento nelle risorse umane, il controllo costante delle finanze e la flessibilità per affrontare le nuove sfide.

Se pensi che questi fattori siano troppi o che non siano adatti al tuo business, vuol dire che non hai chiare le necessità del tuo business e l’obiettivo verso cui stai conducendo la tua azienda.

Se vuoi un confronto costruttivo ed una assistenza su come mettere in pratica questi ( e altri) consigli su come gestire al meglio il tuo business contattami qui.

Francesco Leone

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• Un clima aziendale ostile e poco aperto al confronto
• i litigi fra soci o amministratori che impediscono all’impresa di lavorare correttamente
• l’insoddisfazione della clientela
• la scarsa capacità di innovazione
• la mancata formazione e aggiornamento del personale dipendente
• la perdita delle quote di mercato
• un fatturato costituito in gran parte dalla vendita di prodotti in fase di decadimento

Questi sono i tratti comuni rilevati in gran parte delle imprese che poi in un secondo momento hanno evidenziato forti inefficienze e, alla lunga, hanno provocato il consumo della liquidità accantonata mettendo fortemente a rischio la continuità aziendale.

E’ proprio sulla base di questi dati che è stato introdotto il nuovo art. 3, comma 3, lettera c, presente all’interno del Codice della Crisi d’Impresa ed entrato integralmente in vigore il 15.07.2022.

L’obiettivo principale di tale norma non è certo quello di additare stati di crisi ma piuttosto quello di assicurare alla collettività un bene che è parte fondamentale del tessuto economico del nostro paese, ovvero l’Impresa. E lo fa tutelandola da possibili inefficienze che progressivamente andranno ad erodere la sua liquidità, provocando un sovraindebitamento e a lungo andare una situazione di default difficilmente recuperabile. Senza considerare poi che sarà l’amministratore a doverne rispondere in sede giudiziaria.  La sua responsabilità infatti verrà chiamata in causa nel momento in cui venga accertato che non sono state applicate tutte quelle azioni necessarie che abbiamo portato ad impedire l’aggravamento della situazione di crisi e di insolvenza economica.

Cosa fare allora per evitare tutto ciò?

Prima di tutto c’è da dire che lo Stato italiano vuole Amministratori d’Impresa sempre più presenti,  coinvolti. La carica non potrà più essere ricoperta solo formalmente, ma ora un amministratore avrà il preciso compito di vigilare e intervenire attivamente qualora avvertisse una possibile crisi e potrà essere chiamato a rispondere dei danni causati a società, soci e creditori nel caso in cui venga accertato il mancato rispetto degli obblighi gestori.

Due quindi sono le parole magiche ….”Adeguati assetti”, o più precisamente adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili. 

L’art. 2086 del cc. impone all’amministratore di istituire tali assetti sulla base della dimensione e della natura della propria impresa al fine non soltanto di esonerarlo da possibili ripercussioni giudiziarie ma soprattutto per aiutarlo a vigilare sul quel bene che fa grande il nostro paese, aiutandolo a rilevare tempestivamente un qualsiasi segnale di crisi, dandogli la possibilità di adoperarsi immediatamente e adottare tutti gli strumenti possibili messi a disposizione dall’ordinamento per superare tale situazione e portarlo quindi alla continuazione della propria attività.

Qualcuno diceva “la potenza è nulla senza il controllo”. 

Se pensi che il bilancio sia tutto quello che ti serve per controllare allora mi dispiace deluderti. 

Se pensi che il bilancio ti dica se i tuoi dipendenti sono soddisfatti del loro lavoro mi dispiace deluderti. 

Se pensi che che il bilancio ti dica se il tuo prodotto di punta è arrivato a maturazione mi dispiace deluderti.

Ci sono valori qualitativi che il bilancio non riesce a misurare e sulla base dei quali invece si fonda lo stato di salute di un’impresa. Solo un controllo costante di queste informazioni, e la loro corretta interpretazione, ci possono dire se si sta andando davvero nella giusta direzione o se è necessario raddrizzare il colpo.

La balanced Scorecard ideata da Kaplan e Norton è lo strumento più usato negli USA per monitorare costantemente l’andamento delle imprese e il nostro studio ha a disposizione il primo e unico software cloud in Italia basato proprio sulla Balanced Scorecard e in grado di fare un’analisi qualitativa dei dati aziendali, ovvero il Cruscotto di ControlloⓇ.

Se vuoi avere una lettura di dei dati aziendali e trasformarli in informazioni utili per una corretta gestione e costruire un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile così come previsto dall’art.  2086 c.c., secondo comma, o semplicemente saperne di più compila il form.

Francesco Leone

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Può sembrare strano per chi, nell’immaginario collettivo, si districa solo tra bilanci, dichiarazioni, F24, adempimenti e imposte e tasse di tutti i tipi.

Ma non dimentichiamo che, normalmente, un commercialista ha come clienti di riferimento le aziende.

E le aziende sono entità complesse, variegate, dinamiche e orientate al mercato; per definizione, le aziende, di tutti i tipi, settori e dimensioni dovrebbero perseguire continuamente l’innovazione.

Che si tratti di cambiare la carta da imballo del prodotto, fino alle più complesse innovazioni in ambito industriale e tecnologico, il concetto di innovazione del business è vitale per le aziende che realmente vogliono stare sul mercato a pieno titolo e puntare al successo in termini di crescita di fatturato, quote di mercato e margini operativi.

La figura del commercialista, in questo processo, può essere di grande aiuto, in quanto potenziale raccordo tra la visione delle necessità più strettamente economico-aziendali dei processi di “business innovation” e la loro componente strettamente tecnologica, normalmente appannaggio di figure più tecniche e specialistiche quali informatici, ingegneri, fisici, tecnici e altri professionisti di vario genere.

Il commercialista ha, spesso, la funzione di essere il primo partner “manageriale” dell’imprenditore e, con gli strumenti tipici della consulenza direzionale, accompagnare l’imprenditore/manager nel difficile compito di gestire l’azienda.

Bisogna rimarcare, però, le differenze tra il ruolo imprenditoriale e il ruolo consulenziale, essendo quest’ultimo orientato a “indicare possibili strade e soluzioni”; sarà l’imprenditore a decidere quali attuare, con quali risorse e affrontando quali rischi.

“L’innovazione è l’argomento centrale della prosperità economica” sostiene Michael Porter, economista tra i massimi esperti di strategia manageriale.

Partendo da questo presupposto, il nostro studio ha organizzato un nuovo servizio da offrire ai clienti.

Il servizio di “Business Innovation”.

Grazie ad accordi di collaborazione con Enti di Ricerca e Professionisti specializzati in diversi ambiti di alta tecnologia, siamo in grado di offrire un completo panel di servizi e prodotti finalizzati ad innovare il business delle aziende clienti.

Che sia innovazione di processo o di prodotto, che si tratti di organizzare e tracciare i flussi di lavoro o di creare software personalizzati per gestire al meglio il business aziendale in ottica di migliore efficienza e di miglioramento dei margini economici o di qualunque altra esigenze di innovazione tecnologica, possiamo studiare e creare la soluzione migliore per l’azienda e, soprattutto, funzionale alle esigenze di imprenditori e manager.

In questi processi, il nostro studio ha la funzione di individuare con il cliente le esigenze, delineare un primo percorso possibile tra punto di partenza e punto di arrivo e organizzare tutta la parte economico finanziaria connessa alla operazione di Business Innovation, ivi compresa l’attività di monitoraggio delle ricadute in termini economici, di efficienza nonchè di rendicontazione dei risultati.

Nello specifico possiamo operare, ad esempio, in ambito di:

• Organizzazione e riorganizzazione aziendale;
• Studio e innovazione di processo e di prodotto;
• Supporto alla implementazione di processi di Lean Management e Lean Production ;
• Tutta l’area della Transizione Digitale 4.0;
• Ricerca e Sviluppo;
• Formazione aziendale;
• Accesso a benefici fiscali e finanziari;
• Trasferimento tecnologico e sfruttamento commerciale dei risultati;
• Assistenza contrattualistica;

L’elenco sopra è solo una indicazione non esaustiva in quanto le reali esigenze e i reali servizi da fornire potranno essere individuati e organizzati dopo i primi approcci specifici con il cliente.

Quindi, se pensi che sia arrivato il momento di proiettare realmente il tuo business verso il futuro contattaci qui e individueremo il percorso migliore per te e la tua azienda verso la vera Business Innovation.

Francesco Leone

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Tantissime mi dirai ma se le guardiamo dal punto di vista del rendimento economico possiamo dividerle in due gruppi: Aziende ROS e Aziende TOCI. La differenza è tutta nella marginalità.

Due aziende, a parità di risorse, possono infatti avere rendimenti completamente differenti.

Sono apparentemente identiche, eppure il loro risultato è completamente diverso.

Perché questo?

Molto dipende da dove si sceglie di focalizzare la propria attività, se sulla qualità o sulla quantità.

Chiariamo subito una grandezza fondamentale: il margine di contribuzione.

Il prezzo di quanto venduto non può essere considerato come intero reddito poiché ci sono i costi diretti necessari alla produzione (ad esempio le materie prime, le lavorazioni, le provvigioni, i trasporti, etc.).

Il margine di contribuzione unitario è dato quindi dalla differenza tra il prezzo e i costi diretti.

Se il margine unitario è basso , ovvero sei un’azienda TOCI ( Turnover Capitale Investito), sarà necessario vendere tanti prodotti o servizi per permettere all’impresa di coprire i costi fissi (manodopera, affitti, ammortamenti, macchinari, consumi energetici, etc.).

Se invece il margine unitario è alto, e sei un’azienda ROS (Return on Sales) basteranno poche vendite per iniziare a guadagnare dopo aver coperto tutti gli altri costi.

Il margine di contribuzione totale, ottenuto dalla vendita di tutti i prodotti in un dato periodo, deve, dunque, essere superiore ai costi fissi e quando questo accade viene raggiunto il punto di pareggio, ovvero il Break Even Point.

Prendiamo ad esempio l’immagine di un imprenditore sempre sotto pressione, con la sigaretta in mano, indaffaratissimo e senza mai un momento libero perché preso dalla bassa marginalità e quindi costretto a dover cercare molti clienti.

Dall’altro lato c’è l’imprenditore seduto in poltrona, con molto tempo a disposizione e più rilassato perché sa di avere margini unitari elevati e che le poche vendite saranno sufficienti per coprire totalmente i costi.

Sono quindi aziende ROS quelle che lavorano sulla qualità avendo prezzi e margini molto alti che gli permettono di raggiungere il loro Break Even Point vendendo minime quantità perchè hanno un margine di contribuzione elevato. Un’azienda di questo tipo è, ad esempio, la Ferrari che vende pochissimi pezzi all’anno (8000 automobili) dall’altissima redditività unitaria.

L’azienda TOCI invece è quella che raggiunge il punto di pareggio vendendo grandi quantitativi di

prodotti o servizi con un basso margine di contribuzione. Un esempio potrebbe essere un supermercato. Questo tipo di impresa ha bisogno di lavorare sulla quantità a prezzi contenuti per arrivare ad un equilibrio tale per poter guadagnare.

Detto questo è meglio essere un’azienda ROS o un’azienda TOCI?

Ognuna delle due tipologie aziendali ha i suoi pro e i suoi contro. Ovviamente è facile pensare che sia meglio avere un’azienda ROS in grado di marginare molto vendendo pochi prodotti.

Probabilmente si, ma questa tipologia d’azienda si rivolge ad una clientela di nicchia, con prodotti e servizi difficili da piazzare sul mercato. Inoltre l’azienda ROS entra facilmente in perdita: basta una piccolissima variazione in positivo delle vendite per generare un aumento dei margini, ma allo stesso modo una piccola variazione in negativo per entrare nella zona di perdita, al di sotto del punto di pareggio.

Questo perché per creare valore è necessario sostenere molti costi fissi in ricerca, sviluppo e qualità.

Nell’azienda TOCI invece piccole variazioni delle vendite in positivo e in negativo sono trascurabili: se in un mese il supermercato vende cinquanta yogurt in meno non è un problema, ma ha bisogno di grandi volumi di vendite per superare il punto di pareggio ed entrare nell’area di profitto.

La cosa fondamentale per l’imprenditore è sapere se la sua azienda si colloca sul versante ROS o

TOCI poiché attualmente il 90% delle P.M.I. italiane non è né ROS né TOCI; ovvero le aziende fatturano e marginano poco.

Hanno scritto nel loro DNA la parola: “Fallimento!!!”

La situazione ideale è la fusione di entrambi i “punti di vista”, perché sono complementari. Conoscere la tipologia di azienda che si sta gestendo è di prioritaria importanza perché permette di conoscere come guadagnare di più e quindi aumentare la performance aziendale.

Per aiutare l’impresa nella lettura di questi e altri dati aziendali trasformandoli in informazioni utili per una buona gestione dell’impresa e per la costruzione di un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile così come previsto dall’art. 2086 c.c., secondo comma, il nostro studio ha a disposizione il Cruscotto di Controllo, primo e unico software cloud in Italia basato sulla Balanced Scorecard in grado di fare un’analisi qualitativa dei dati aziendali.

Per fare un’analisi della tua azienda, per capire se la tua è una azienda ROS o TOCI e per decidere le azioni più giuste da fare per mantenere in sicurezza la tua azienda puoi contattarmi qui.

Francesco Leone

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Uno dei modi più semplice è capire se l’azienda guadagna, ovvero se il business che porti avanti è in grado di generare un fatturato ed un margine tale da coprire tutti i costi, lasciando un utile ai soci o all’imprenditore.

Questa è una semplificazione ma il concetto fondamentale è giusto.

Per analizzare questo, ovvero, il fatto che l’azienda sia in salute e quanto realmente lo sia, uno strumento fondamentale è il calcolo del Margine di Contribuzione, che è il fratello meno conosciuto del Margine Operativo Lordo (MOL) o EBITDA, tanto usato, specialmente nel mondo anglosassone, per quantificare il valore e la salute di una azienda.

Vediamo ora di cosa si parla quando ci riferiamo al Margine di Contribuzione, in particolare partendo da quello riferito ad un singolo prodotto.

Questo è importante perché per guadagnare realmente con la tua azienda devi guadagnare su ogni prodotto o servizio che vendi.

Si definisce Margine di Contribuzione di un prodotto realizzato da un’impresa la differenza fra i ricavi di vendita ed il costo variabile delle quantità vendute di tale prodotto. Questa dato misura, quindi, il contributo che tale prodotto fornisce all’impresa per realizzare la copertura dei costi fissi.

Il margine di contribuzione è un elemento fondamentale per misurare la redditività di ogni prodotto, linea di prodotti o servizio. L’obiettivo dell’impresa sarà quindi quello di massimizzare il margine di contribuzione in relazione al prezzo praticabile nel mercato in cui opera.

Il MdC assume un’importanza fondamentale nelle aziende multi-prodotto, o con più attività diverse tra loro; infatti, conoscere il margine di contribuzione di ciascun tipo di attività, o linea di produzione o servizio permette di avere di un’idea chiara di quanto ogni singolo prodotto o servizio contribuisca alla redditività (o sottragga redditività) dell’Azienda.

L’adozione del margine di contribuzione consente infatti di individuare i prodotti/servizi più redditizi, cioè con il margine più elevato, e di effettuare scelte di prezzo, volume e mix più convenienti. Inoltre semplifica il controllo dei costi, eliminando le distorsioni derivanti dall’assorbimento dei costi fissi.

In azienda spesso si conosce il margine di contribuzione globale. Meno diffuso è invece un sistema di rilevazione dei costi per singola attività o per singola linea di prodotti o per singolo prodotto/servizio, presumibilmente perché implica un dispendio maggiore in termini di tempo.

Le informazioni relative a queste rilevazioni possono essere desunte dalle distinte base o dalle schede di lavorazione o dalla stessa contabilità generale opportunamente adattata per suddividere i costi variabili per linea di prodotto/servizio.

Le diverse metodologie di rilevazione dipendono da vari fattori, tra i quali la tipologia merceologica, il fatto che si abbia produzione in serie o per commessa, l’impianto contabile, le risorse che si intendono destinare a queste rilevazioni.

Il margine di contribuzione di periodo è determinato dalla somma dei margini di contribuzione unitari (differenza tra il prezzo di vendita unitario ed il costo variabile unitario) relativi ad un dato periodo. Se questo è uguale al totale dei costi fissi del periodo si raggiunge il punto di pareggio. Un margine di contribuzione maggiore dei costi fissi genera un utile.

Attraverso il margine di contribuzione è possibile riclassificare il conto economico in modo da valutare l’effetto sul reddito di variazioni del volume di vendita o del fatturato. Questa riclassificazione si ottiene deducendo dai ricavi i costi variabili.

Un prodotto che realizza un margine di contribuzione positivo alleggerisce gli altri prodotti dall’onere di dover coprire i costi fissi, perché questi ultimi ne devono coprire una minore quantità.

Se invece il margine di contribuzione di un prodotto è nullo o negativo, all’impresa converrà eliminarlo, in quanto, se il margine di contribuzione è pari a zero, il prodotto non fornisce alcun contributo alla copertura dei costi fissi e, quindi, alla redditività dell’impresa, e di conseguenza è inutile (i ricavi di vendita di quel prodotto consentono la sola copertura dei suoi costi variabili); se il margine di contribuzione è negativo, il prodotto consuma il margine di contribuzione degli altri prodotti realizzati dall’impresa di un importo pari al suo margine di contribuzione negativo, abbattendo in tal modo il reddito netto dell’impresa.

Il margine di contribuzione è quindi utile nello studio della redditività d’impresa, in quanto fornisce all’imprenditore dati estremamente chiari e concreti sia in caso di analisi consuntiva del risultato d’esercizio sia in sede di pianificazione.

Esso contribuisce a definire scelte di breve periodo o impreviste sul piano dell’organizzazione produttiva o aziendale.

Scopriamo di seguito tre formule fondamentali per il calcolo del Margine di Contribuzione:

• Margine di Contribuzione Complessivo (per più prodotti o per singolo prodotto):

Ricavi di Vendita (al netto di Oneri Comm.li) – Costi Variabili       = Mdc Complessivo

Margine di Contribuzione Unitario: Prezzo – Costo variabile unitario   = Mdc Unitario

Margine di Contribuzione Percentuale: Margine di Contribuzione =   %    Ricavi

Esempio di Calcolo:

Azienda che produce e vende n. 2.000 pezzi di un prodotto ad un prezzo unitario di € 30 cadauno. L’azienda corrisponde provvigioni del 10% sui ricavi di vendita. L’azienda sostiene i costi di produzione sotto elencati.

Ricavi                                      € 60.000

-Oneri commerciali                €   6.000

Ricavi al netto O.Comm.li    €  54.000

Costi Variabili

Materie prime                                    €  20.000

Manodopera Diretta                          €  14.000

Energia                                   €    5.000

Totale costi variabili               €  39.000

Margine di Contribuzione      € 15.000    ( 54.000 – 39.000)

Margine di Contr. Unitario    €    7,50     ( 15.000/2.000 pz.)

Margine di Contr. Percentuale    25%     ( 15.000/60.000)

Con questi tre semplici dati, facilmente desumibili da una corretta contabilità aziendale, ogni imprenditore potrà avere a disposizione delle informazioni preziosissime per decidere se accettare o meno un ordine aggiuntivo di prodotti, per valutare quali prodotti continuare a produrre e quali no, per analizzare su quali prodotti guadagna e su quali perde, e, in generale, avere un controllo maggiore e più approfondito sul conto economico e sulle sorti future della propria Azienda.

Se vuoi approfondire le modalità di calcolo del margine di contribuzione, capire quale è il MdC della tua azienda o se vuoi un contatto su questo tema e altri argomenti connessi al controllo di gestione, puoi contattarmi qui.

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Il mito, da sempre presente nella narrazione imprenditoriale italiana, legato all’imprenditore che basa la sua gestione sull’intuito, sull’esperienza e sulla capacità di trovare soluzioni e individuare la strada giusta sempre e comunque, nell’odierno contesto socio-economico e normativo, trova sempre meno spazio.

Il mix creato da difficoltà e complessità dei rapporti economici con clienti e fornitori italiani ed esteri, dalle incertezze legate ai costi energetici e tanti altri dubbi e vincoli creati da fattori quali gli scenari politici, normativi, fiscali, tecnologici e sociali, specialmente in un paese “complesso” come l’Italia, fanno sorgere la necessità e, oserei dire, l’obbligo di dare al proprio business una veste estremamente “professionale”.

Per “professionale” intendo il concetto di una gestione aziendale che sia consapevole del contesto in cui opera, che si basi su strumenti analitici di qualità riconosciuta e che fondi le proprie decisioni su dati quanto più possibile attendibili e corretti.

In questo modo non si potrà definitivamente evitare l’errore o l’imprevisto ma, certamente, si potrà ridurre il margine di errore e ricondurre  l’imprevisto a ciò che realmente non era prevedibile o realisticamente prevedibile (in quanti avrebbero previsto una guerra in Europa a gennaio 2022?).

Per fare questo, lo strumento principe è il controllo di gestione (inteso anche come base per una adeguata pianificazione strategica), ovvero, tutta quella serie di strumenti e processi che tendono a raccogliere, analizzare e interpretare i dati aziendali ( non solo meramente contabili) al fine di farne la base per le più importanti decisioni aziendali.

Fino a marzo 2019 l’applicazione di queste metodologie e questi strumenti di controllo potevano dirsi appannaggio di imprenditori virtuosi e lungimiranti, convinti del fatto che l’intuito imprenditoriale funziona meglio se basa le proprie intuizioni su più prosaiche basi di dati attendibili.

Con l’entrata in vigore il 16 marzo 2019 del nuovo Codice della Crisi di Impresa e dell’Insolvenza il legislatore, mediante la modifica dell’art.2086 codice civile ha , di fatto, imposto all’imprenditore di gestire al meglio la propria azienda.

Infatti, se l’imprenditore secondo il dettato di legge deve adottare un “adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile”, non può farlo secondo una interpretazione “creativa” della legge ma deve farlo secondo una logica di “best practice” tra cui rientra certamente il controllo di gestione come fulcro.

Indici, parametri, percentuali, differenze, margini etc. se sono calcolati secondo le indicazioni delle scienze economiche e aziendalistiche restituiscono una fotografia “oggettiva” della salute aziendale e ogni buon imprenditore deve tenere in massimo conto la salute della propria azienda.

Spesso, infatti, la analisi sullo stato di salute di una azienda si limita ad un laconico “bene” o “male”; ovviamente, è una semplificazione anche perché i concetti di bene e male non sono i più adatti a giudicare né una azienda né un imprenditore.

Mediante il controllo di gestione, invece, possiamo definire se un’azienda è in crescita o in decrescita e in quale misura.

In questo modo anche il dato singolo diventa più significativo se rapportato al contesto: ad esempio, una azienda che vedesse crescere il proprio fatturato di un +5,00% su base annua potrebbe dirsi soddisfatta. Ma lo sarebbe ugualmente se scoprisse che la media di crescita delle aziende concorrenti del proprio settore è del +10,00% ( in questo caso significa che l’azienda seppure in crescita sta perdendo terreno sui rivali).

Con il controllo di gestione la lettura di questi dati e di tanti altri attinenti la gestione aziendale diventa molto più consapevole e basata sui concetti più importanti di management e finanza aziendale.

Pertanto, il controllo di gestione deve essere considerato uno strumento che ogni imprenditore deve adottare sia per essere in linea con le moderne esigenze di gestione aziendale sia per essere adeguato al dettato normativo dell’art. 2086 c.c. sugli adeguati assetti e sulla valutazione della continuità aziendale per il futuro.

D’altronde sapere con certezza quali sono i reali margini operativi dell’azienda, quali sono i livelli degli indici di bilancio più importanti e se l’azienda è a rischio nei prossimi mesi/anni non possono considerarsi delle curiosità ma sono da considerare delle necessità.

Nel mondo anglosassone, in particolare, statunitense tutte le società ragionano da sempre in questi termini; perché anche l’imprenditore italiano non deve ragionare su dati attendibili e reali di fatturati, quote di mercato e indici di bilancio?

Quindi, non perdere tempo e adotta al più presto un sistema di controllo di gestione adeguato alle reali necessità della tua azienda.

Se vuoi, posso aiutarti a scegliere e organizzare il modello di controllo di gestione più adatto al tuo business, semplicemente cliccando qui.

Francesco Leone

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Il primo passo per procedere allo sviluppo di un piano di internazionalizzazione di un’impresa consiste nello studio della stessa (current analysis) attraverso lo svolgimento di una triplice analisi:

– un’analisi “interna” volta a determinare l’identità aziendale e i prodotti/servizi offerti;

– un’analisi “esterna” incentrata sui concorrenti e sul mercato di partenza;

– un’analisi dei punti di forza e dei punti di debolezza.

L’analisi “interna” studia i fattori che concorrono alla determinazione delle caratteristiche dell’azienda e comprende l’analisi dei prodotti o dei servizi offerti.

Questa fase è di fondamentale importanza perché inizia a perimetrare le possibilità di operare con successo in un mercato diverso da quello di origine mettendo a fuoco le potenzialità dell’impresa come

risultanti dalle sue caratteristiche intrinseche.

A tal proposito, a titolo indicativo e non esaustivo, occorre considerare:

• la storia dell’azienda;
• l’attuale struttura organizzativa e operativa;
• il modello di business;
• il tipo di prodotti o servizi offerti;
• la capacità produttiva;
• il target di clienti;
• la situazione patrimoniale (con le prospettive future) o le politiche di marketing (tutti elementi da valutare con le rispettive possibili variabili).

In particolare rilevano le caratteristiche e le esigenze dei clienti, i criteri di scelta utilizzati per la commercializzazione dei prodotti e la rilevanza attribuita a ciascuno di essi (a questo proposito sarebbe utile disporre di sistemi di raccolta di informazioni) e i livelli di solvibilità dei clienti.

Va considerato se esiste una politica di sconti o di personalizzazione dell’offerta in base alle richieste dei clienti o se a riguardo l’azienda adotta un atteggiamento rigido.

Sarebbe anche utile valutare se l’impresa è solita definire precisi obiettivi di vendita e controllare periodicamente il loro raggiungimento.

L’analisi “esterna” ha l’obiettivo di capire come è strutturato ossia quali sono le caratteristiche del mercato in cui si opera considerando anche gli operatori concorrenti.

Il mercato va analizzato in termini di dimensione, segmentazione e tendenze (passate e presenti con delle previsioni per il futuro).

In questo contesto è bene valutare fattori che influenzano la domanda, quali l’evoluzione socio-demografica, i mutamenti politici, l’evoluzione culturale, le condizioni economiche del mercato ed il

contesto internazionale.

Per l’analisi dei concorrenti potrebbe essere utile focalizzarsi non solo sui loro modelli di business, ma anche sui poteri dei fornitori, dei clienti, sui prodotti e le tecnologie sostitutive.

L’analisi dei punti di forza o di debolezza dell’impresa rispetto ai concorrenti principali può essere efficacemente svolta utilizzando lo schema SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities, Threats, ossia forze,

debolezze, opportunità, minacce).

Questo schema è volto a realizzare un confronto competitivo tra le imprese sulla base di due parametri, giudizio ed intensità, da applicare ai fattori presi in considerazione.

Con l’espressione punti di forza si fa generalmente riferimento ai vantaggi competitivi e alle altre competenze distintive (ossia a ciò che l’impresa è in grado di fare particolarmente bene) di cui l’impresa gode sul mercato. In altri termini, i punti di forza sono tutti gli elementi e le condizioni che hanno decretato il successo dell’azienda.

Essere consapevoli delle ragioni del successo di un’attività è fondamentale per valutare se gli stessi fattori possano essere ripetibili su altri mercati e quindi ad orientare le scelte strategiche aziendali.

I punti di debolezza, invece, sono quei limiti che impediscono all’impresa di raggiungere certi risultati o ottenere un adeguato sviluppo.

Questo tipo di analisi può prendere in considerazione, ad esempio, la struttura organizzativa, l’esperienza dirigenziale, la notorietà del nome o del marchio, la reputazione commerciale, le competenze tecniche, le

competenze dei dipendenti, il tasso di innovazione, network distributivo o la qualità della comunicazione.

Contattami se vuoi una aiuto qualificato, professionale e dedicato per accompagnarti nel processo di internazionalizzazione della tua azienda.

Francesco Leone

Dottore Commercialista

Italian Certified Consultant di IICUAE

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