Mediante un percorso fatto di 3 steps :

1. ANALISI
2. DIAGNOSI
3. CURA

faremo si che il tuo business torni al sicuro e la tua azienda possa riprendere la corsa verso il successo.

Con il primo step, ANALISI, faremo un quadro della situazione della tua azienda utilizzando strumenti innovativi ed efficaci come il K-SCORE, algoritmo di analisi basato sull’intelligenza artificiale, capace di prevedere le probabilità di fallimento di un’azienda con 3 anni di anticipo e con risultati affidabili in misura superiore al famoso Z-Score di Altman.

In aggiunta al K-SCORE utilizzeremo il Misuratore degli adeguati assetti ex art.2086 c.c. ( che sono una vera bomba pronta a scoppiare sulla testa di imprenditori, manager e amministratori) per verificare se la tua azienda è conforme a quanto previsto dal codice civile e se tu amministratore sei al riparo da pesantissime responsabilità penali e civile ( potresti essere chiamato a PAGARE TU i debiti della società).

Da ultimo, con la Check List sulla Composizione Negoziata verificheremo le possibilità di risanamento in caso emergano problemi di tenuta economico finanziaria della tua azienda dopo le analisi precedenti.

Passiamo al secondo step, la DIAGNOSI: con il famoso e affidabile approccio consulenziale che utilizza il Cruscotto di Controllo basato sulla Balanced Scorecard si Kaplan e Norton (Harvard University) individueremo le cause della eventuale crisi o difficoltà della tua azienda e ti indicheremo come superarle.

Proseguiremo con la fase di CURA, che prevede la nostra assistenza continuativa per rilevare i dati, organizzare e interpretare le informazioni che estraiamo dal Cruscotto e attuare insieme la strategia per portare la tua azienda in sicurezza e puntare alla crescita.

Questo mix di tre azioni darà realmente i SUPERPOTERI alla tua azienda e ti permetterà di concentrarti con maggiore tranquillità sul tuo business per fare bene quello che è necessario: gestire al meglio la tua azienda.

Se vuoi dare i SUPERPOTERI alla tua azienda contattaci qui : abbiamo la soluzione più adatta alle tua esigenze in linea con le necessità della tua azienda.

Non aspettare perchè il mercato corre ed ogni giorno è prezioso per correre verso la sicurezza e verso il successo del tuo business!

Francesco Leone

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• Un clima aziendale ostile e poco aperto al confronto
• i litigi fra soci o amministratori che impediscono all’impresa di lavorare correttamente
• l’insoddisfazione della clientela
• la scarsa capacità di innovazione
• la mancata formazione e aggiornamento del personale dipendente
• la perdita delle quote di mercato
• un fatturato costituito in gran parte dalla vendita di prodotti in fase di decadimento

Questi sono i tratti comuni rilevati in gran parte delle imprese che poi in un secondo momento hanno evidenziato forti inefficienze e, alla lunga, hanno provocato il consumo della liquidità accantonata mettendo fortemente a rischio la continuità aziendale.

E’ proprio sulla base di questi dati che è stato introdotto il nuovo art. 3, comma 3, lettera c, presente all’interno del Codice della Crisi d’Impresa ed entrato integralmente in vigore il 15.07.2022.

L’obiettivo principale di tale norma non è certo quello di additare stati di crisi ma piuttosto quello di assicurare alla collettività un bene che è parte fondamentale del tessuto economico del nostro paese, ovvero l’Impresa. E lo fa tutelandola da possibili inefficienze che progressivamente andranno ad erodere la sua liquidità, provocando un sovraindebitamento e a lungo andare una situazione di default difficilmente recuperabile. Senza considerare poi che sarà l’amministratore a doverne rispondere in sede giudiziaria.  La sua responsabilità infatti verrà chiamata in causa nel momento in cui venga accertato che non sono state applicate tutte quelle azioni necessarie che abbiamo portato ad impedire l’aggravamento della situazione di crisi e di insolvenza economica.

Cosa fare allora per evitare tutto ciò?

Prima di tutto c’è da dire che lo Stato italiano vuole Amministratori d’Impresa sempre più presenti,  coinvolti. La carica non potrà più essere ricoperta solo formalmente, ma ora un amministratore avrà il preciso compito di vigilare e intervenire attivamente qualora avvertisse una possibile crisi e potrà essere chiamato a rispondere dei danni causati a società, soci e creditori nel caso in cui venga accertato il mancato rispetto degli obblighi gestori.

Due quindi sono le parole magiche ….”Adeguati assetti”, o più precisamente adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili. 

L’art. 2086 del cc. impone all’amministratore di istituire tali assetti sulla base della dimensione e della natura della propria impresa al fine non soltanto di esonerarlo da possibili ripercussioni giudiziarie ma soprattutto per aiutarlo a vigilare sul quel bene che fa grande il nostro paese, aiutandolo a rilevare tempestivamente un qualsiasi segnale di crisi, dandogli la possibilità di adoperarsi immediatamente e adottare tutti gli strumenti possibili messi a disposizione dall’ordinamento per superare tale situazione e portarlo quindi alla continuazione della propria attività.

Qualcuno diceva “la potenza è nulla senza il controllo”. 

Se pensi che il bilancio sia tutto quello che ti serve per controllare allora mi dispiace deluderti. 

Se pensi che il bilancio ti dica se i tuoi dipendenti sono soddisfatti del loro lavoro mi dispiace deluderti. 

Se pensi che che il bilancio ti dica se il tuo prodotto di punta è arrivato a maturazione mi dispiace deluderti.

Ci sono valori qualitativi che il bilancio non riesce a misurare e sulla base dei quali invece si fonda lo stato di salute di un’impresa. Solo un controllo costante di queste informazioni, e la loro corretta interpretazione, ci possono dire se si sta andando davvero nella giusta direzione o se è necessario raddrizzare il colpo.

La balanced Scorecard ideata da Kaplan e Norton è lo strumento più usato negli USA per monitorare costantemente l’andamento delle imprese e il nostro studio ha a disposizione il primo e unico software cloud in Italia basato proprio sulla Balanced Scorecard e in grado di fare un’analisi qualitativa dei dati aziendali, ovvero il Cruscotto di ControlloⓇ.

Se vuoi avere una lettura di dei dati aziendali e trasformarli in informazioni utili per una corretta gestione e costruire un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile così come previsto dall’art.  2086 c.c., secondo comma, o semplicemente saperne di più compila il form.

Francesco Leone

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Tantissime mi dirai ma se le guardiamo dal punto di vista del rendimento economico possiamo dividerle in due gruppi: Aziende ROS e Aziende TOCI. La differenza è tutta nella marginalità.

Due aziende, a parità di risorse, possono infatti avere rendimenti completamente differenti.

Sono apparentemente identiche, eppure il loro risultato è completamente diverso.

Perché questo?

Molto dipende da dove si sceglie di focalizzare la propria attività, se sulla qualità o sulla quantità.

Chiariamo subito una grandezza fondamentale: il margine di contribuzione.

Il prezzo di quanto venduto non può essere considerato come intero reddito poiché ci sono i costi diretti necessari alla produzione (ad esempio le materie prime, le lavorazioni, le provvigioni, i trasporti, etc.).

Il margine di contribuzione unitario è dato quindi dalla differenza tra il prezzo e i costi diretti.

Se il margine unitario è basso , ovvero sei un’azienda TOCI ( Turnover Capitale Investito), sarà necessario vendere tanti prodotti o servizi per permettere all’impresa di coprire i costi fissi (manodopera, affitti, ammortamenti, macchinari, consumi energetici, etc.).

Se invece il margine unitario è alto, e sei un’azienda ROS (Return on Sales) basteranno poche vendite per iniziare a guadagnare dopo aver coperto tutti gli altri costi.

Il margine di contribuzione totale, ottenuto dalla vendita di tutti i prodotti in un dato periodo, deve, dunque, essere superiore ai costi fissi e quando questo accade viene raggiunto il punto di pareggio, ovvero il Break Even Point.

Prendiamo ad esempio l’immagine di un imprenditore sempre sotto pressione, con la sigaretta in mano, indaffaratissimo e senza mai un momento libero perché preso dalla bassa marginalità e quindi costretto a dover cercare molti clienti.

Dall’altro lato c’è l’imprenditore seduto in poltrona, con molto tempo a disposizione e più rilassato perché sa di avere margini unitari elevati e che le poche vendite saranno sufficienti per coprire totalmente i costi.

Sono quindi aziende ROS quelle che lavorano sulla qualità avendo prezzi e margini molto alti che gli permettono di raggiungere il loro Break Even Point vendendo minime quantità perchè hanno un margine di contribuzione elevato. Un’azienda di questo tipo è, ad esempio, la Ferrari che vende pochissimi pezzi all’anno (8000 automobili) dall’altissima redditività unitaria.

L’azienda TOCI invece è quella che raggiunge il punto di pareggio vendendo grandi quantitativi di

prodotti o servizi con un basso margine di contribuzione. Un esempio potrebbe essere un supermercato. Questo tipo di impresa ha bisogno di lavorare sulla quantità a prezzi contenuti per arrivare ad un equilibrio tale per poter guadagnare.

Detto questo è meglio essere un’azienda ROS o un’azienda TOCI?

Ognuna delle due tipologie aziendali ha i suoi pro e i suoi contro. Ovviamente è facile pensare che sia meglio avere un’azienda ROS in grado di marginare molto vendendo pochi prodotti.

Probabilmente si, ma questa tipologia d’azienda si rivolge ad una clientela di nicchia, con prodotti e servizi difficili da piazzare sul mercato. Inoltre l’azienda ROS entra facilmente in perdita: basta una piccolissima variazione in positivo delle vendite per generare un aumento dei margini, ma allo stesso modo una piccola variazione in negativo per entrare nella zona di perdita, al di sotto del punto di pareggio.

Questo perché per creare valore è necessario sostenere molti costi fissi in ricerca, sviluppo e qualità.

Nell’azienda TOCI invece piccole variazioni delle vendite in positivo e in negativo sono trascurabili: se in un mese il supermercato vende cinquanta yogurt in meno non è un problema, ma ha bisogno di grandi volumi di vendite per superare il punto di pareggio ed entrare nell’area di profitto.

La cosa fondamentale per l’imprenditore è sapere se la sua azienda si colloca sul versante ROS o

TOCI poiché attualmente il 90% delle P.M.I. italiane non è né ROS né TOCI; ovvero le aziende fatturano e marginano poco.

Hanno scritto nel loro DNA la parola: “Fallimento!!!”

La situazione ideale è la fusione di entrambi i “punti di vista”, perché sono complementari. Conoscere la tipologia di azienda che si sta gestendo è di prioritaria importanza perché permette di conoscere come guadagnare di più e quindi aumentare la performance aziendale.

Per aiutare l’impresa nella lettura di questi e altri dati aziendali trasformandoli in informazioni utili per una buona gestione dell’impresa e per la costruzione di un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile così come previsto dall’art. 2086 c.c., secondo comma, il nostro studio ha a disposizione il Cruscotto di Controllo, primo e unico software cloud in Italia basato sulla Balanced Scorecard in grado di fare un’analisi qualitativa dei dati aziendali.

Per fare un’analisi della tua azienda, per capire se la tua è una azienda ROS o TOCI e per decidere le azioni più giuste da fare per mantenere in sicurezza la tua azienda puoi contattarmi qui.

Francesco Leone

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Da un paio di anni, per qualunque imprenditore che tenga alla buona salute della propria azienda, il concetto cui fare estrema attenzione è “adeguati assetti” organizzativi, amministrativi e contabili, diventato, ormai, il faro con cui illuminare la gestione aziendale e da cui farsi guidare nella tempestosa navigazione che è la vita di una azienda.

Infatti, l’art. 2086 comma 2 del Codice Civile, riformulato in seguito al varo definitivo del nuovo Codice della Crisi di Impresa e dell’Insolvenza (D.L. n.14 del 12/01/2019) detta una serie di nuove condizioni per l’imprenditore societario e collettivo, finalizzate alla corretta gestione dell’azienda stessa.

A questi il Codice della Crisi riserva delle agevolazioni, posto che secondo l’art.2086 l’imprenditore societario o collettivo ha il dovere di istituire un “assetto organizzativo, amministrativo e contabile, adeguato alla natura e alle dimensioni dell'impresa,  anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi  dell'impresa  e della perdita della continuità aziendale, nonchè di attivarsi senza indugio per l'adozione e l'attuazione di uno degli strumenti previsti dall'ordinamento per il superamento della crisi e il  recupero  della continuità' aziendale”. 

La finalità ultima del nuovo codice della crisi è, in sostanza, distinguere i “cattivi” imprenditori da quelli semplicemente “sfortunati”, intendendo, per questi ultimi, coloro che attuano per bene le prescrizioni di legge (e non solo) ma che, magari per fatti esterni, incappano in un periodo di crisi, anche irreversibile della azienda stessa.

Queste poche righe e le settanta parole che compongo il secondo comma dell’art.2086 c.c., sopra esposto, costituiscono uno stravolgimento epocale nella logica di gestione delle aziende e nelle conseguenti responsabilità degli imprenditori perché sanciscono per legge il concetto di buona gestione aziendale, che diventa, appunto, un obbligo e non una mera eventualità, appannaggio solo degli imprenditori più bravi e più attenti alle esigenze organizzative della propria azienda.

Il nuovo Codice della Crisi, infatti, supera la distinzione tra vita della azienda “in bonis” (la normale gestione) e fase critica e fallimentare della stessa (la vecchia impostazione); dal 16 marzo 2019, giorno di entrata in vigore dell’ormai onnipresente comma secondo dell’art.2086 c.c., il legislatore ha imposto all’imprenditore l’obbligo di mettere in atto una serie di azioni, strumenti, controlli e pianificazioni, a loro volta sancite e richiamate in appositi schemi e check list da utilizzare all’occorrenza, che devono identificare la rispondenza della gestione a quanto previsto dalla legge.

In questo modo, l’impresa potrà tenere sotto controllo i principali parametri utili a valutarne lo stato di salute, le prospettive future, la possibilità di continuità aziendale almeno nei successivi 12 mesi e il relativo rischio di crisi.

Se l’azienda continua a essere in buona salute, l’attività di controllo e monitoraggio (attuata grazie dall’adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile) servirà a certificarne la continuità operativa nel tempo anche nel rispetto della innegabile funzione sociale dell’impresa e delle sue responsabilità nei confronti di dipendenti, collaboratori, clienti, fornitori, banche, pubblica amministrazione e tutto l’ecosistema socioeconomico che le gira attorno.

Se l’azienda mostra segni di crisi, grazie al suddetto monitoraggio, l’imprenditore dovrà tempestivamente “allertare” (altro temine che diventerà un must nei prossimi mesi) gli organi competenti, ovvero dovrà attivare una serie di procedure mirate a individuare una possibile soluzione della crisi o ad avviarne la liquidazione, se non è possibile il risanamento.

Se l’imprenditore avrà fatto per bene le attività di monitoraggio, grazie all’adozione del taumaturgico “adeguato assetto” e avrà “allertato” per tempo (entro 90 giorni) gli organi competenti previsti dalla procedura, potrà, di fatto, uscire indenne dalla crisi della propria azienda anche in caso di liquidazione giudiziale (il termine che sostituisce la parola fallimento) e, magari, riavviare in tempi brevi un’altra attività, lasciandosi alle spalle l’esperienza di business sfortunata.

Nel caso, invece, l’imprenditore non abbia adottato un “adeguato assetto” e/o non abbia provveduto ad allertare per tempo gli organi competenti in caso di segnali di crisi aziendale (imprenditore “cattivo”), laddove la crisi stessa sfoci in un effettivo default dell’azienda con relativa liquidazione giudiziale (fallimento), l’imprenditore, oltre agli eventuali risvolti di natura penale, potrà essere chiamato a ripagare i debiti aziendali anche con il patrimonio suo personale.

Bisogna, inoltre, segnalare che dal 15 luglio u.s., l’Agenzia delle Entrate è obbligata a segnalare anche un semplice mancato versamento di iva determinato nell’importo dalle vigenti leggi, a partire dalle liquidazioni iva del primo trimestre 2022; questa segnalazione costituisce già da sola un potenziale segnale di crisi, cui l’imprenditore, nonché eventuali sindaci e revisori, dovranno necessariamente tenere conto, pena la possibile contestazione di mancato adeguamento al codice della crisi e relativo addebito di responsabilità.

La circostanza della responsabilità di amministratori e organi di controllo, ben sancita dal nuovo Codice della Crisi di Impresa, rappresenta un altissimo rischio per qualunque imprenditore e a nulla vale la eventuale responsabilità limitata prevista in alcune forme societarie (srl, spa, etc.).

Pertanto, l’unico imprenditore che potrà dirsi al “sicuro” da oggi in poi è solo quello che istituisce per tempo un adeguato assetto organizzativo e che allerta per tempo in caso di crisi.

Tutti gli altri possono ben dirsi “a rischio”.

In conclusione, l’adozione tempestiva di un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile potrebbe rivelarsi uno dei migliori affari per l’imprenditore attento alla propria azienda e al passo con i tempi.

Se la tua azienda non ha ancora adottato un sistema di gestione e valutazione degli adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili e vuoi risolvere in maniera semplice ed efficiente il problema, contattami qui.

Francesco Leone

Dottore Commercialista

Revisore Legale

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Il primo passo per procedere allo sviluppo di un piano di internazionalizzazione di un’impresa consiste nello studio della stessa (current analysis) attraverso lo svolgimento di una triplice analisi:

– un’analisi “interna” volta a determinare l’identità aziendale e i prodotti/servizi offerti;

– un’analisi “esterna” incentrata sui concorrenti e sul mercato di partenza;

– un’analisi dei punti di forza e dei punti di debolezza.

L’analisi “interna” studia i fattori che concorrono alla determinazione delle caratteristiche dell’azienda e comprende l’analisi dei prodotti o dei servizi offerti.

Questa fase è di fondamentale importanza perché inizia a perimetrare le possibilità di operare con successo in un mercato diverso da quello di origine mettendo a fuoco le potenzialità dell’impresa come

risultanti dalle sue caratteristiche intrinseche.

A tal proposito, a titolo indicativo e non esaustivo, occorre considerare:

• la storia dell’azienda;
• l’attuale struttura organizzativa e operativa;
• il modello di business;
• il tipo di prodotti o servizi offerti;
• la capacità produttiva;
• il target di clienti;
• la situazione patrimoniale (con le prospettive future) o le politiche di marketing (tutti elementi da valutare con le rispettive possibili variabili).

In particolare rilevano le caratteristiche e le esigenze dei clienti, i criteri di scelta utilizzati per la commercializzazione dei prodotti e la rilevanza attribuita a ciascuno di essi (a questo proposito sarebbe utile disporre di sistemi di raccolta di informazioni) e i livelli di solvibilità dei clienti.

Va considerato se esiste una politica di sconti o di personalizzazione dell’offerta in base alle richieste dei clienti o se a riguardo l’azienda adotta un atteggiamento rigido.

Sarebbe anche utile valutare se l’impresa è solita definire precisi obiettivi di vendita e controllare periodicamente il loro raggiungimento.

L’analisi “esterna” ha l’obiettivo di capire come è strutturato ossia quali sono le caratteristiche del mercato in cui si opera considerando anche gli operatori concorrenti.

Il mercato va analizzato in termini di dimensione, segmentazione e tendenze (passate e presenti con delle previsioni per il futuro).

In questo contesto è bene valutare fattori che influenzano la domanda, quali l’evoluzione socio-demografica, i mutamenti politici, l’evoluzione culturale, le condizioni economiche del mercato ed il

contesto internazionale.

Per l’analisi dei concorrenti potrebbe essere utile focalizzarsi non solo sui loro modelli di business, ma anche sui poteri dei fornitori, dei clienti, sui prodotti e le tecnologie sostitutive.

L’analisi dei punti di forza o di debolezza dell’impresa rispetto ai concorrenti principali può essere efficacemente svolta utilizzando lo schema SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities, Threats, ossia forze,

debolezze, opportunità, minacce).

Questo schema è volto a realizzare un confronto competitivo tra le imprese sulla base di due parametri, giudizio ed intensità, da applicare ai fattori presi in considerazione.

Con l’espressione punti di forza si fa generalmente riferimento ai vantaggi competitivi e alle altre competenze distintive (ossia a ciò che l’impresa è in grado di fare particolarmente bene) di cui l’impresa gode sul mercato. In altri termini, i punti di forza sono tutti gli elementi e le condizioni che hanno decretato il successo dell’azienda.

Essere consapevoli delle ragioni del successo di un’attività è fondamentale per valutare se gli stessi fattori possano essere ripetibili su altri mercati e quindi ad orientare le scelte strategiche aziendali.

I punti di debolezza, invece, sono quei limiti che impediscono all’impresa di raggiungere certi risultati o ottenere un adeguato sviluppo.

Questo tipo di analisi può prendere in considerazione, ad esempio, la struttura organizzativa, l’esperienza dirigenziale, la notorietà del nome o del marchio, la reputazione commerciale, le competenze tecniche, le

competenze dei dipendenti, il tasso di innovazione, network distributivo o la qualità della comunicazione.

Contattami se vuoi una aiuto qualificato, professionale e dedicato per accompagnarti nel processo di internazionalizzazione della tua azienda.

Francesco Leone

Dottore Commercialista

Italian Certified Consultant di IICUAE

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L’EBITDA  è un indicatore di redditività  che evidenzia il reddito  di un’azienda  basato solo sulla sua gestione caratteristica, al lordo, quindi, di interessi (gestione finanziaria), tasse (gestione fiscale), deprezzamento di beni e ammortamenti.

L’EBITDA  è calcolato utilizzando l’utile prima di ammortamenti, accantonamenti, oneri e proventi finanziari, straordinari e imposte

L’EBITDA  può essere calcolato in due modi differenti:

1) sommando utile lordo, ammortamenti + accantonamenti + svalutazioni – plusvalenze + minusvalenze + oneri finanziari – proventi finanziari + costi non caratteristici – ricavi non caratteristici, oppure

2)  sommando algebricamente valore della produzione (ricavi + variazione rimanenze) – costi per materie prime – costi per servizi – costi per il personale (incluso accantonamento TFR) – altri costi di struttura.

L’EBITDA misura il reddito che residua una volta sottratti dai Ricavi l’insieme dei costi operativi:

– Che abbiano generato un uscita di cassa o banca,

– Strettamente connessi alla gestione caratteristica.

Pertanto, ai fini del calcolo dell’ Ebitda non sono considerati:

– il contributo reddituale che scaturisce da aree diverse della gestione; tra questi, il saldo della gestione finanziaria, della gestione straordinaria, della gestione accessoria, della gestione tributaria;

– i costi operativi che, pur essendo di competenza dell’esercizio, non hanno manifestazione monetaria; tra di essi, ammortamenti e svalutazioni.

L’importanza dell’EBITDA risiede nel fatto che esso indica quanto effettivamente l’Azienda “guadagna” dalla propria attività caratteristica , ovvero se il proprio “core business” è redditizio o meno , e , quindi , che volume di costi può sostenere a livello di interessi ed ammortamenti , senza finire in perdita .

L’aspetto importante è che l’EBITDA misura l’utile operativo , non tenendo conto di proventi straordinari o finanziari .

Pertanto , a parità di Utile Netto di Esercizio, in generale , sarà in salute migliore l’Azienda che presenta un utile già a livello di EBITDA rispetto ad un’Azienda con un EBITDA negativo ( perdita operativa ) ma che genera un utile solo grazie , per esempio , alla vendita di un immobile ( quindi straordinaria ) .

Da questo discende che ogni imprenditore dovrebbe saper calcolare e conoscere precisamente l’EBITDA della propria azienda, perchè esso e un primo indicatore semplice per valutare e monitorare nel tempo la salute del proprio business.

Se vuoi approfondire questo argomento e ricevere ulteriori consigli o indicazioni sul tema dell’EBITDA puoi scrivere a info@francescoleonecommercialista.it o commentare questo articolo .

Francesco Leone

www.francescoleonecommercialista.it

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